Articulo #269
Transforma Turismo: una década para pasar del crecimiento a la creación de valor
JULIO DEL 2026
El diagnóstico de origen era tan claro como incómodo. A comienzos de la década pasada, Chile aumentaba sus llegadas internacionales, pero obtenía un rendimiento económico inferior al de destinos comparables. La memoria recupera cifras de 2013: el país recibió 3,576 millones de turistas y generó US$2.181 millones, con un gasto promedio de US$610 por visitante. Nueva Zelanda, con 2,629 millones de llegadas, alcanzó US$7.396 millones y un gasto medio de US$2.813. Incluso Perú y Costa Rica, con menos visitantes, superaban ampliamente el gasto individual registrado en Chile.
El problema, por tanto, no era solamente atraer más personas. Era transformar el modelo de desarrollo de la oferta. La creación del Programa Estratégico Nacional de Turismo Sustentable en 2015, más tarde denominado Transforma Turismo, tradujo esa necesidad en una hoja de ruta: avanzar desde el volumen hacia el valor; desde la promoción de atractivos hacia la construcción de experiencias; y desde esfuerzos aislados hacia una estrategia compartida entre el Estado, las empresas, la academia y los territorios.
De allí surgió la prioridad otorgada al Turismo de Intereses Especiales. Naturaleza, montaña, astroturismo, gastronomía, turismo creativo, zonas costeras y enoturismo fueron entendidos como ámbitos en los que Chile podía diferenciarse internacionalmente. El razonamiento económico era directo: una experiencia especializada, auténtica y conectada con el territorio puede prolongar la estadía, elevar el gasto y distribuir mejor los beneficios. Pero la memoria muestra, al mismo tiempo, que la sofisticación no depende solo de diseñar nuevos productos. Requiere capacidades locales, información, estándares, asociatividad y continuidad institucional.
El problema, por tanto, no era solamente atraer más personas. Era transformar el modelo de desarrollo de la oferta. La creación del Programa Estratégico Nacional de Turismo Sustentable en 2015, más tarde denominado Transforma Turismo, tradujo esa necesidad en una hoja de ruta: avanzar desde el volumen hacia el valor; desde la promoción de atractivos hacia la construcción de experiencias; y desde esfuerzos aislados hacia una estrategia compartida entre el Estado, las empresas, la academia y los territorios.
De allí surgió la prioridad otorgada al Turismo de Intereses Especiales. Naturaleza, montaña, astroturismo, gastronomía, turismo creativo, zonas costeras y enoturismo fueron entendidos como ámbitos en los que Chile podía diferenciarse internacionalmente. El razonamiento económico era directo: una experiencia especializada, auténtica y conectada con el territorio puede prolongar la estadía, elevar el gasto y distribuir mejor los beneficios. Pero la memoria muestra, al mismo tiempo, que la sofisticación no depende solo de diseñar nuevos productos. Requiere capacidades locales, información, estándares, asociatividad y continuidad institucional.
El aporte más sólido de Transforma Turismo fue la gobernanza. Durante diez años consiguió mantener operativo un espacio de coordinación multiactor y multinivel, enlazando la agenda nacional con programas mesorregionales, regionales y territoriales. Al término del ciclo, la red reunía 22 programas activos: tres mesorregionales, seis regionales y trece Programas Territoriales Integrados, además de catorce programas finalizados. La memoria contabiliza también ocho comités gestores y cerca de ocho mil integrantes en la red del programa.
Estos números adquieren sentido cuando se observa el mecanismo que los produjo. La coordinación no fue concebida como una cadena jerárquica desde Santiago, sino como una conversación horizontal entre escalas. Ello permitió que un piloto desarrollado en un territorio pudiera ser evaluado, adaptado y transferido a otros lugares, sin desconocer sus diferencias. También creó un espacio relativamente neutro para que actores con intereses distintos acordaran diagnósticos y prioridades antes de asignar recursos.
En ese sentido, Transforma Turismo funcionó como un laboratorio de política pública. Algunas soluciones no prosperaron y otras debieron rediseñarse; las que demostraron utilidad pudieron escalar o ser adoptadas por instituciones permanentes. Sernatur incorporó, entre otras, herramientas de eficiencia energética y economía circular, Data Turismo y la distinción de Municipios Turísticos. El Modelo de Gestión Turística Municipal ha sido aplicado por más de 80 municipios, mientras el Índice de Saturación de Destinos Turísticos fue piloteado en 26 comunas. Ese tránsito desde el proyecto hacia el instrumental público es una señal más relevante que la mera producción de manuales.
Estos números adquieren sentido cuando se observa el mecanismo que los produjo. La coordinación no fue concebida como una cadena jerárquica desde Santiago, sino como una conversación horizontal entre escalas. Ello permitió que un piloto desarrollado en un territorio pudiera ser evaluado, adaptado y transferido a otros lugares, sin desconocer sus diferencias. También creó un espacio relativamente neutro para que actores con intereses distintos acordaran diagnósticos y prioridades antes de asignar recursos.
En ese sentido, Transforma Turismo funcionó como un laboratorio de política pública. Algunas soluciones no prosperaron y otras debieron rediseñarse; las que demostraron utilidad pudieron escalar o ser adoptadas por instituciones permanentes. Sernatur incorporó, entre otras, herramientas de eficiencia energética y economía circular, Data Turismo y la distinción de Municipios Turísticos. El Modelo de Gestión Turística Municipal ha sido aplicado por más de 80 municipios, mientras el Índice de Saturación de Destinos Turísticos fue piloteado en 26 comunas. Ese tránsito desde el proyecto hacia el instrumental público es una señal más relevante que la mera producción de manuales.
Resultados que deben leerse con cautela
La memoria compara varios indicadores sectoriales entre 2016 y 2025. Las llegadas de turistas extranjeros pasaron de 5,64 a 6,00 millones; los viajes de turismo interno, de 39,2 a 62,4 millones; los ingresos de divisas, de US$3.097 millones a US$4.157 millones; y el gasto individual, de US$464,4 a US$640. La permanencia promedio aumentó de 7,4 noches en 2016 a 9,5 noches en 2024. Son señales favorables, especialmente porque el período incluye la mayor crisis de movilidad de la historia reciente: en 2021 las llegadas internacionales cayeron a cerca de 190 mil. No obstante, un balance analítico debe evitar una atribución causal automática. La propia memoria reconoce que estos resultados responden al esfuerzo conjunto de numerosos actores públicos y privados, además de factores externos como el tipo de cambio, la conectividad, la demanda internacional y la recuperación posterior a la pandemia. Transforma Turismo contribuyó a crear condiciones habilitantes, pero las cifras agregadas del país no constituyen por sí solas una evaluación de impacto del programa.
La evidencia más convincente está en resultados más próximos a su intervención: 22 bienes públicos activos; nueve modelos con foco en empresas, sector público y academia; catorce herramientas, guías y manuales para empresas y destinos; cinco herramientas para la gestión de destinos; alrededor de dos mil trabajadores capacitados; y soluciones que fueron absorbidas por instituciones o replicadas territorialmente. Incluso allí, la pregunta decisiva no es cuántos instrumentos se produjeron, sino cuántos se utilizan, con qué frecuencia y con qué efecto sobre la productividad, la sostenibilidad o la calidad de la experiencia.
Ese es también el principal límite que el documento reconoce. Las micro y pequeñas empresas, que constituyen buena parte del tejido turístico, no siempre dispusieron de tiempo, recursos, información o acompañamiento técnico para incorporar las herramientas a su operación cotidiana. En otras palabras, el programa fue más eficaz creando soluciones que asegurando su adopción masiva. Los cambios de prioridades y de conducción dificultaron, además, la continuidad de algunas agendas de innovación y transformación digital.
La evidencia más convincente está en resultados más próximos a su intervención: 22 bienes públicos activos; nueve modelos con foco en empresas, sector público y academia; catorce herramientas, guías y manuales para empresas y destinos; cinco herramientas para la gestión de destinos; alrededor de dos mil trabajadores capacitados; y soluciones que fueron absorbidas por instituciones o replicadas territorialmente. Incluso allí, la pregunta decisiva no es cuántos instrumentos se produjeron, sino cuántos se utilizan, con qué frecuencia y con qué efecto sobre la productividad, la sostenibilidad o la calidad de la experiencia.
Ese es también el principal límite que el documento reconoce. Las micro y pequeñas empresas, que constituyen buena parte del tejido turístico, no siempre dispusieron de tiempo, recursos, información o acompañamiento técnico para incorporar las herramientas a su operación cotidiana. En otras palabras, el programa fue más eficaz creando soluciones que asegurando su adopción masiva. Los cambios de prioridades y de conducción dificultaron, además, la continuidad de algunas agendas de innovación y transformación digital.
La lección para el enoturismo y los territorios del vino
Para el mundo vitivinícola, el balance resulta especialmente pertinente. La memoria ubica al enoturismo entre las experiencias nacionales prioritarias y lo asocia al objetivo de aumentar el valor por visitante. Esa definición reconoce algo que el sector del vino conoce bien: una bodega puede ofrecer una gran degustación, pero no puede construir por sí sola un destino. La calidad integral depende de caminos, señalización, alojamiento, gastronomía, relato patrimonial, paisaje, operadores, municipios, comunidades y sistemas de información.
El enfoque de Transforma Turismo invita, por ello, a mirar las rutas del vino no como sumas de viñas, sino como ecosistemas territoriales. La competitividad surge cuando la experiencia conecta el producto con su lugar de origen, integra identidad cultural y naturaleza, y permite que distintos actores capturen parte del valor generado. En esta lógica, el vino no es únicamente una bebida: es una puerta de entrada a paisajes agrícolas, oficios, cocinas, arquitectura, memorias locales y formas de vida.
Hay, sin embargo, una tarea pendiente. Reconocer al enoturismo como experiencia de alto valor no basta si la coordinación queda sujeta a proyectos discontinuos o al esfuerzo voluntario de unos pocos empresarios. Las zonas vitivinícolas necesitan gobernanzas de destino estables, inteligencia de mercado accesible, articulación entre valles y una política de formación y acompañamiento que permita incorporar a productores pequeños. El aprendizaje decenal es nítido: la diferenciación territorial solo se vuelve ventaja competitiva cuando existe capacidad colectiva para organizarla.
El final de Transforma Turismo ocurre en un escenario distinto al de 2015. Hoy la sostenibilidad ya no es un atributo opcional, sino una condición de competitividad; la digitalización y el uso de datos atraviesan la gestión de empresas y destinos; el cambio climático obliga a preparar respuestas frente a incendios, sequías y eventos extremos; y los viajeros demandan experiencias más auténticas, responsables y vinculadas con las comunidades anfitrionas.
A la vez, permanecen brechas conocidas: estacionalidad, informalidad, productividad, calidad de servicios, acceso a inversión, uso estratégico de datos y desigual desarrollo entre regiones. La memoria propone profundizar la descentralización mediante gobernanzas macrozonales o regionales, avanzar hacia organizaciones de gestión de destinos con financiamiento mixto, fortalecer la inteligencia de mercado para las mipymes y delimitar con realismo aquello que puede resolver un instrumento de Corfo. No se trata de pedir a una plataforma que sustituya toda la institucionalidad turística, sino de conservar su capacidad de experimentar y coordinar.
Por eso, este cierre debe entenderse como una transferencia de responsabilidades. Si los bienes públicos quedan almacenados en una mediateca, si las redes dejan de reunirse o si las instituciones no asignan recursos para mantener y actualizar las herramientas, el programa habrá concluido administrativamente, pero su transformación quedará incompleta. Si, en cambio, municipios, gremios, empresas, universidades y servicios públicos incorporan esa forma de trabajo, la década de Transforma Turismo seguirá operando más allá de su nombre.
El país no necesita repetir el diagnóstico que dio origen al programa. Ya sabe que aumentar visitantes sin elevar el valor capturado es insuficiente; que los destinos no se gestionan desde una sola institución; y que una herramienta sin adopción vale menos que una comunidad capaz de usarla. El desafío que deja esta memoria es más exigente que inaugurar una nueva iniciativa: sostener, adaptar y profundizar lo construido. En turismo, y muy especialmente en los territorios del vino, cerrar bien significa no volver a empezar.
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(*) Reseña del autor
Gonzalo Rojas es historiador y Doctor en Estudios Internacionales, editor y consultor especializado en patrimonio vitivinícola y agroalimentario. Director ejecutivo de Vinifera Editorial y Vinifera Consultores, ha desarrollado proyectos de investigación, divulgación y puesta en valor del vino y la cultura alimentaria en diversas regiones, vinculando historia, identidad territorial y desarrollo sostenible.
Ha trabajado en la construcción de relatos de marca y en estrategias de comunicación para viñas emergentes y consolidadas, así como en la formulación de proyectos de investigación patrimonial financiados por organismos públicos y privados. Su línea de trabajo integra historia, cultura y promoción, con énfasis en el rescate de tradiciones, la valorización de territorios vitivinícolas y la proyección internacional de la cultura del vino. Autor de diversos artículos, libros y ensayos sobre patrimonio cultural, vitivinicultura y alimentación, combina la labor investigativa con la gestión editorial y la asesoría.
El enfoque de Transforma Turismo invita, por ello, a mirar las rutas del vino no como sumas de viñas, sino como ecosistemas territoriales. La competitividad surge cuando la experiencia conecta el producto con su lugar de origen, integra identidad cultural y naturaleza, y permite que distintos actores capturen parte del valor generado. En esta lógica, el vino no es únicamente una bebida: es una puerta de entrada a paisajes agrícolas, oficios, cocinas, arquitectura, memorias locales y formas de vida.
Hay, sin embargo, una tarea pendiente. Reconocer al enoturismo como experiencia de alto valor no basta si la coordinación queda sujeta a proyectos discontinuos o al esfuerzo voluntario de unos pocos empresarios. Las zonas vitivinícolas necesitan gobernanzas de destino estables, inteligencia de mercado accesible, articulación entre valles y una política de formación y acompañamiento que permita incorporar a productores pequeños. El aprendizaje decenal es nítido: la diferenciación territorial solo se vuelve ventaja competitiva cuando existe capacidad colectiva para organizarla.
El final de Transforma Turismo ocurre en un escenario distinto al de 2015. Hoy la sostenibilidad ya no es un atributo opcional, sino una condición de competitividad; la digitalización y el uso de datos atraviesan la gestión de empresas y destinos; el cambio climático obliga a preparar respuestas frente a incendios, sequías y eventos extremos; y los viajeros demandan experiencias más auténticas, responsables y vinculadas con las comunidades anfitrionas.
A la vez, permanecen brechas conocidas: estacionalidad, informalidad, productividad, calidad de servicios, acceso a inversión, uso estratégico de datos y desigual desarrollo entre regiones. La memoria propone profundizar la descentralización mediante gobernanzas macrozonales o regionales, avanzar hacia organizaciones de gestión de destinos con financiamiento mixto, fortalecer la inteligencia de mercado para las mipymes y delimitar con realismo aquello que puede resolver un instrumento de Corfo. No se trata de pedir a una plataforma que sustituya toda la institucionalidad turística, sino de conservar su capacidad de experimentar y coordinar.
Por eso, este cierre debe entenderse como una transferencia de responsabilidades. Si los bienes públicos quedan almacenados en una mediateca, si las redes dejan de reunirse o si las instituciones no asignan recursos para mantener y actualizar las herramientas, el programa habrá concluido administrativamente, pero su transformación quedará incompleta. Si, en cambio, municipios, gremios, empresas, universidades y servicios públicos incorporan esa forma de trabajo, la década de Transforma Turismo seguirá operando más allá de su nombre.
El país no necesita repetir el diagnóstico que dio origen al programa. Ya sabe que aumentar visitantes sin elevar el valor capturado es insuficiente; que los destinos no se gestionan desde una sola institución; y que una herramienta sin adopción vale menos que una comunidad capaz de usarla. El desafío que deja esta memoria es más exigente que inaugurar una nueva iniciativa: sostener, adaptar y profundizar lo construido. En turismo, y muy especialmente en los territorios del vino, cerrar bien significa no volver a empezar.
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(*) Reseña del autor
Gonzalo Rojas es historiador y Doctor en Estudios Internacionales, editor y consultor especializado en patrimonio vitivinícola y agroalimentario. Director ejecutivo de Vinifera Editorial y Vinifera Consultores, ha desarrollado proyectos de investigación, divulgación y puesta en valor del vino y la cultura alimentaria en diversas regiones, vinculando historia, identidad territorial y desarrollo sostenible.
Ha trabajado en la construcción de relatos de marca y en estrategias de comunicación para viñas emergentes y consolidadas, así como en la formulación de proyectos de investigación patrimonial financiados por organismos públicos y privados. Su línea de trabajo integra historia, cultura y promoción, con énfasis en el rescate de tradiciones, la valorización de territorios vitivinícolas y la proyección internacional de la cultura del vino. Autor de diversos artículos, libros y ensayos sobre patrimonio cultural, vitivinicultura y alimentación, combina la labor investigativa con la gestión editorial y la asesoría.